Recomendaciones prácticas. Cuando le toque tomar decisiones, entender, explicar, gestionar un negocio, asegúrese primero de comprender profundamente el modelo de negocio en todos sus detalles. Descríbalo prolijamente, repase todo el frente de factores que mencionamos, vea cuales son las condiciones especiales de funcionamiento que pudiera tener, También ocúpese de comprender cabalmente las regulaciones, normativas e implicancias incluso tributarias que hacen al modelo.

No podemos opinar con autoridad sobre un negocio y menos aún tomar decisiones hasta no estar seguros que somos expertos, amplios dominadores del modelo de negocio en todos sus detalles. El modelo de negocio y su profunda comprensión es el primer paso y su correcta interpretación es insustituible.

Ningún miembro de la dirección o de los cuadros gerenciales de una organización pueden privarse de esta visión sistémica. Nadie puede integrar un equipo gerencial si no es un profundo conocedor del modelo de negocio en el cual está involucrado. Todo gerente debe tender a convertirse, por encima de sus competencias específicas, en un amplio dominador del modelo de negocios, porque esa es la competencia clave.

Conocer el modelo de negocio es conocer el juego y sus principales reglas, las variables críticas, sus interconexiones y posibles alternativas.

Cuestionando las vacas sagradas a través de la gestión de la innovación. Habiendo dicho esto, por otra parte, es importante considerar que es un elemento crucial de liderazgo en una organización, el estar dispuesto a los cuestionamientos sobre las bases del negocio, estar abierto a rediscutir los grandes pilares, a poner en tela de juicio las vacas sagradas.

Una de las funciones del liderazgo es precisamente agitar el pensamiento de los diferentes miembros claves de una empresa, desafiar el statu quo, hacerle lugar a estos cuestionamientos, a estas invitaciones, a replanteos, a rediscutir lo que pueden considerarse factores claves del modelo de negocio propendiendo a su revisión, mejora, complementación, actualización o adaptación.

El modelo de negocio es el corazón de un organismo vivo inmerso en un mercado exigente y cambiante que lo someterá a la prueba de la selección natural, la supervivencia del más apto…y el más apto es el que mejor y más rápido se adapte a las nuevas condiciones.

Los modelos de negocio tienen que ser dinámicos, si bien deben respetar las bases del sistema, los factores críticos de éxito, ser fieles a su esencia, a la vez, deben tener la flexibilidad de adaptarse, adoptar nuevas vías, cambiar, incorporar atributos, etc. La revolución digital, las nuevas tecnologías, innovaciones en materias de datos y comunicación tienen que ir ganando terreno en los modelos de negocio clásicos.

Es más, en todos los directorios, formales o no, en todos los equipos de conducción, en todo “management team”, debería haber al menos un integrante especialmente destacado en todo lo que podríamos llamar la gestión de la innovación.

Quien cierra las puertas a estas discusiones porque “este negocio es así y no admite cambios” se está colocando en una posición conservadora tal vez en demasía, un guardián del pasado resistente a los cambios y atrincherado detrás de paradigmas. Probablemente, por esa vía se esté perdiendo liderazgo, proactividad, cerrándole el camino a nuevas ideas, otras vías, nuevas tecnologías.

Muchas veces eso hace que los líderes históricos, refugiados detrás de las viejas prácticas y los modelos de negocios clásicos, puedan ver empequeñecida su influencia como motores de la organización, como agentes de cambio o crecimiento. Es más, de persistir por ese camino pueden convertirse en un escollo, en un inhibidor del crecimiento ante la resistencia a aggiornar el modelo, actualizarlo o adaptarlo a nuevos o crecientes requerimientos.